Combien de roues commander cette semaine pour livrer 40 trottinettes dans huit semaines ? La réponse ne se devine pas, elle se calcule — c'est tout l'objet du calcul des besoins nets.
Demande indépendante, demande dépendante
Le calcul des besoins nets (MRP, Material Requirements Planning) repose sur une distinction fondatrice formalisée par Joseph Orlicky chez IBM au début des années 1960 puis publiée en 1975 (Material Requirements Planning, McGraw-Hill) : la demande de produits finis est indépendante (elle vient du marché, elle se prévoit), celle des composants qui les composent est dépendante (elle se calcule à partir de la première via la nomenclature).
De la nomenclature au plan directeur
La nomenclature (bill of materials) décrit combien de chaque composant entre dans un produit fini. Le plan directeur de production (PDP) fixe combien de produits finis sont attendus, à quelle date. Le calcul des besoins nets croise les deux, en six lignes de calcul, pour déterminer combien commander ou lancer en fabrication, et quand — un exercice appliqué à une trottinette fictive TR-100 (châssis CH-01, roue RO-02, roulement RL-13) sur un horizon de huit semaines illustre la mécanique.
De Wagner-Whitin au MRP II et à l'ERP
Le choix de la politique de lotissement (par lot, par période) s'appuie sur des travaux plus anciens, ceux de Wagner et Whitin (1958). Le MRP historique (dit MRP I) a évolué vers le MRP II avec George Plossl et Oliver Wight (MRP II: Unlocking America's Productivity Potential, 1981), intégrant capacité et finances, avant que Gartner ne forge en 1990 le terme ERP pour désigner l'étape suivante.
Une limite assumée : le kanban en réponse
Le MRP planifie sur prévision ; il ne remplace pas le kanban et le juste-à-temps théorisés par Taiichi Ohno (système de production Toyota, 1978/1988), qui pilotent sur consommation réelle. Le Demand Driven MRP de Carol Ptak et Chad Smith (2016) tente de combiner les deux logiques.