Un chef de secteur juge son objectif atteignable, sa direction tient ses promesses, la prime lui importe : tout annonce un engagement fort. Puis il apprend qu'un homologue au périmètre plus petit perçoit davantage : son engagement s'effondre, sans qu'aucune variable du modèle de Vroom n'ait bougé.
Deux filiations, deux questions distinctes
Vroom publie Work and Motivation (Wiley, 1964) dans la lignée de Lewin et de Tolman : une psychologie de la décision, où l'individu arbitre entre des conduites selon leur rendement subjectif. Adams (1963, puis 1965) part d'ailleurs — de la dissonance cognitive de Festinger (1957), appliquée à la relation d'emploi comprise comme un échange social.
- Objet — une décision d'allocation d'effort chez Vroom ; un jugement sur la justice d'un échange déjà réalisé chez Adams.
- Temporalité — anticipatoire d'un côté, rétrospective de l'autre.
- Unité d'analyse — l'individu isolé, contre la dyade individu-référent.
Le test de la révélation salariale
Après l'annonce, l'objectif reste atteignable, la promesse crédible, la prime désirable : le modèle VIE prédit une motivation inchangée, et se trompe. Ce que le salarié a appris porte sur un ratio étranger au sien. Adams reste muet sur celui qui ne s'engage pas faute de juger l'objectif atteignable. Vroom sert à concevoir le dispositif, Adams à en anticiper la réception.
Ce que la formule « M = E × I × V » simplifie
Vroom n'écrit pas lui-même ce produit à trois termes : il pose deux équations emboîtées, la valence d'un résultat dépendant de son instrumentalité vis-à-vis des résultats de second niveau. La formule de manuel porte utilement la règle du maillon faible — aucune prime ne compense une faisabilité nulle — mais sa portée mathématique ne doit pas être surestimée.
Quatre dimensions de justice, pas trois
Adams ne traitait que de la répartition. Thibaut & Walker (1975) puis Leventhal (1980) isolent la justice procédurale ; Bies & Moag (1986) identifient la justice interactionnelle, que Greenberg (1993) scinde en interpersonnel et informationnel. Colquitt (2001) valide empiriquement cette architecture à quatre facteurs. Les moins coûteuses sont celles où un manager de proximité a le plus de prise : il ne fixe pas la grille salariale, il maîtrise la façon dont il annonce.