Estimer la charge d'un lot en jours-homme est une chose. Transformer ce chiffrage en un engagement financier validé par le sponsor, provisionné contre les risques et suivi dans le temps, en est une autre.
Du chiffrage à l'engagement
La gestion budgétaire transforme l'estimation technique en engagement financier formel. Le budget projet remplit trois fonctions : l'engagement (contrat bilatéral entre sponsor et chef de projet), l'autorisation (sans budget, pas de bon de commande ni de recrutement) et la référence de pilotage (la baseline contre laquelle on compare les dépenses réelles).
Les 4 strates du budget
Le PMBOK structure le budget en quatre couches additives, chacune absorbant un type d'incertitude :
- Les coûts directs — charge de chaque work package × taux journalier de la ressource. C'est la base, issue du WBS.
- Les coûts indirects — coordination, frais généraux, ce qui n'est pas rattachable à un WP précis.
- La réserve de contingence — provision pour risques identifiés et quantifiés, typiquement 10-15 % de la baseline.
- La réserve de management — provision pour risques non identifiés, 8-10 %.
Le cumul des quatre strates donne le Budget at Completion (BAC), l'engagement formel du sponsor.
La courbe en S
La ventilation temporelle du budget (time-phased budget) prend la forme d'une courbe en S : le cumul des dépenses planifiées, aussi appelé Planned Value (PV) ou BCWS. Lente au démarrage, raide pendant l'exécution intensive, elle s'aplatit en clôture. Cette courbe devient la référence pour mesurer la performance, en préparation de l'Earned Value Management.
Pourquoi provisionner : les chiffres
Les dépassements sont systémiques. L'étude de Bent Flyvbjerg (Oxford, 2002) sur 258 projets de transport dans 20 pays relève un dépassement moyen de 45 % pour le rail urbain, 34 % pour les ponts et tunnels, 20 % pour les autoroutes. Dans le numérique, le CHAOS Report indique que 52 % des projets IT dépassent de plus de 45 %. D'où l'importance des réserves de contingence et de management.