On ne stocke pas un vol d'avion, on ne « reprend » pas un mauvais accueil : vendre un service n'a rien à voir avec vendre un produit. Pourquoi les 4P classiques ne suffisent-ils plus ?
Les quatre spécificités des services
Quatre caractéristiques, identifiées par Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985), rendent le mix des 4P insuffisant :
- Intangibilité — le client ne peut pas évaluer avant d'acheter ; il faut tangibiliser la promesse.
- Inséparabilité — production et consommation sont simultanées ; la qualité dépend du personnel en contact.
- Hétérogénéité — chaque prestation varie ; les processus standardisés réduisent la variabilité.
- Périssabilité — la capacité non utilisée est perdue ; il faut la gérer par les processus et les partenariats.
Du 4P au 7P, puis au 10P
Booms & Bitner (1981) ont ajouté trois leviers pour répondre à ces spécificités : Personnel (People), Processus (Process) et Preuves physiques (Physical Evidence), formant le modèle 7P. Le mix s'est ensuite enrichi jusqu'à 10P : le Partenariat (8e P), le Permission Marketing (9e P) et la Purple Cow (10e P).
Le 5e P — Personnel : le service, c'est la personne
Dans les services à forte interaction, le personnel en contact est le service aux yeux du client : le médecin est le soin, le serveur est le restaurant, le conseiller est la banque. Le concept de « marketing interne » (Grönroos, 1981) affirme que l'entreprise doit d'abord « vendre » son projet de service à ses employés avant de pouvoir le vendre aux clients.
La chaîne Service-Profit (Heskett, 1994)
Ce modèle établit un lien causal direct : un bon management interne produit la satisfaction des employés, qui produit leur fidélité (faible turnover), qui produit la qualité du service, qui produit la satisfaction des clients, leur fidélité, et in fine la croissance et la rentabilité. Le budget de formation n'est donc pas une charge mais un investissement.