Les stratégies de croissance
- Code
- MKG 1.16
- Public
- Rayon disciplinaire, tous publics
- Cours
- 8 pages, PDF
- Diaporama
- 25 diapositives, thèmes sombre et clair, PowerPoint modifiable et PDF
- Synthèse
- 2 pages, PDF
- Podcast
- Fichier audio
- Vidéo
- Fichier vidéo MP4
- Infographie
- L'essentiel de la fiche sur une image
- Avec l'achat
- Téléchargement dans votre espace client
La direction de croissance est arrêtée : reste à choisir le véhicule. Construire soi-même l'usine, le réseau ou la technologie ? Racheter un concurrent qui les détient déjà ? S'allier pour les partager ? Un même objectif se paie trois prix différents, et l'arbitrage engage la trésorerie, le contrôle et la culture.
Voir ce que traite le coursCours
8 pages rédigées, en PDF.
Diaporama
25 diapositives en PowerPoint modifiable, thème sombre pour projeter et thème clair pour imprimer.
Synthèse
2 pages pour réviser l'essentiel.
Podcast
La notion expliquée à l'oral, à écouter hors de l'écran.
Vidéo
Une présentation animée de la notion, en MP4.
Infographie
L'essentiel de la fiche sur une image.
Ce que traite le cours
8 sections, 8 pages
- IPourquoi croître ? La croissance comme décision stratégique
- IILa croissance interne : construire par ses propres moyens
- IIILa croissance externe : acheter la taille
- IVLe défi de l'intégration : pourquoi tant d'opérations déçoivent
- VLa croissance conjointe : alliances et coentreprises
- VILa franchise et les réseaux contractuels
- VIIChoisir sa voie : la grille d'arbitrage
- VIIIL'internationalisation : les trois voies à l'épreuve des frontières
Notions, outils et auteurs
Chaque repère mène aux autres fiches qui le traitent.
Notions
Modèles et outils
Présentation de la notion
Trois véhicules, trois arbitrages
La fiche distingue la croissance interne, qui construit les capacités par ses propres moyens, la croissance externe, qui réunit sous un même contrôle des moyens existants, et la croissance conjointe, qui partage ressources et risques avec des partenaires restés indépendants. Le cadre est posé avec Edith Penrose (1959) : la croissance n'est pas un phénomène naturel, mais une décision qui se finance, se pilote et se heurte aux déséconomies d'échelle.
Ce que la fiche contient
- Les cinq motifs de croissance : économies d'échelle, pouvoir de marché, taille critique, préemption, pérennité.
- Les modalités juridiques de la croissance externe : fusion-absorption, fusion par création de société nouvelle, OPA et OPE, participation majoritaire, acquisition d'actifs.
- Les quatre familles de synergies — coûts, revenus, financières, compétences — et leur point de vigilance.
- La typologie des alliances de Garrette et Dussauge (1995) : complémentaire, co-intégration, pseudo-concentration, coentreprise.
- La franchise et les réseaux contractuels : master-franchise, concession, commission-affiliation, coopérative, dans le cadre de la loi Doubin (1989).
- Une grille comparative des trois voies sur six critères, dont le risque principal et la réversibilité.
Le point dur : l'intégration
Une section traite du paradoxe des fusions-acquisitions, qui en majorité ne créent pas la valeur annoncée. L'hypothèse d'hubris de Richard Roll (1986) en éclaire le mécanisme : la prime est certaine et payée d'avance, les synergies restent incertaines et différées. Chaque facteur d'échec est mis en regard de sa parade : due diligence élargie à la culture et aux hommes clés, prix plafond fixé avant la négociation, plan d'intégration à cent jours, rétention des talents. Deux cas l'illustrent : Disney-Pixar (2006) et DaimlerChrysler, revendu en 2007.
Arbitrer, puis internationaliser
Le sujet se referme sur la séquence « build, borrow or buy » de Capron et Mitchell (2012), qui fait de l'acquisition le dernier recours, puis sur l'application aux frontières — de l'export à la filiale en propre — éclairée par le modèle d'Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977). Elle s'adresse aux étudiants de BTS, bachelor et master en stratégie et marketing, et aux formateurs cherchant un support documenté.
Objectifs de la fiche
- Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
- Caractériser les trois voies — interne, externe, conjointe — sur la vitesse, le coût, le contrôle et la réversibilité
- Identifier la modalité juridique d'une opération de croissance externe et son mécanisme
- Évaluer les synergies annoncées d'un rapprochement en séparant celles de coûts de celles de revenus
- Repérer les facteurs d'échec d'une intégration post-acquisition et les parades correspondantes
- Appliquer la séquence « build, borrow or buy » de Capron et Mitchell pour arbitrer un projet de croissance
Questions fréquentes
Quelle différence entre croissance interne, externe et conjointe ?
La croissance interne développe les capacités par les moyens propres de l'entreprise : usines, R&D, points de vente, recrutements. La croissance externe réunit sous un même contrôle des moyens qui existaient déjà, par fusion ou acquisition. La croissance conjointe met des ressources en commun avec des partenaires qui restent juridiquement indépendants, sous forme d'alliance, de coentreprise ou de franchise.
Pourquoi tant de fusions-acquisitions déçoivent-elles ?
Les études académiques convergent : une majorité d'opérations ne crée pas la valeur annoncée pour l'actionnaire de l'acquéreur, l'essentiel étant capté par les actionnaires de la cible via la prime. Richard Roll (1986) l'explique par l'hubris des dirigeants, trop confiants dans leur capacité à mieux gérer la cible, qui surenchérissent. La variable décisive reste l'intégration, non la logique industrielle affichée : DaimlerChrysler avait un projet défendable sur le papier.
Faut-il toujours privilégier l'acquisition pour aller vite ?
Non. Capron et Mitchell (2012) ordonnent l'arbitrage en trois questions : les ressources internes suffisent-elles (construire), sinon sont-elles accessibles par contrat ou alliance (emprunter), et seulement en cas de double réponse négative l'acquisition se justifie-t-elle. L'acquisition achète du temps, mais le paie d'avance et n'est réversible qu'à grands frais. Les trois voies se combinent d'ailleurs souvent dans un même portefeuille de croissance.