L'arbitrage managérial
- Code
- MAN 2.15
- Public
- Rayon disciplinaire, tous publics
- Cours
- 8 pages, PDF
- Diaporama
- 25 diapositives, thèmes sombre et clair, PowerPoint modifiable et PDF
- Synthèse
- 2 pages, PDF
- Podcast
- Fichier audio
- Vidéo
- Fichier vidéo MP4
- Infographie
- L'essentiel de la fiche sur une image
- Avec l'achat
- Téléchargement dans votre espace client
Deux collaborateurs, deux versions inconciliables d'un même désaccord, une échéance qui ne peut plus attendre : à quel moment un manager doit-il cesser de faire médiateur et trancher ?
Voir ce que traite le coursCours
8 pages rédigées, en PDF.
Diaporama
25 diapositives en PowerPoint modifiable, thème sombre pour projeter et thème clair pour imprimer.
Synthèse
2 pages pour réviser l'essentiel.
Podcast
La notion expliquée à l'oral, à écouter hors de l'écran.
Vidéo
Une présentation animée de la notion, en MP4.
Infographie
L'essentiel de la fiche sur une image.
Ce que traite le cours
9 sections, 8 pages
- ITrois tiers, trois pouvoirs : où commence l'arbitrage
- IIL'arbitrage managérial : objets, périmètre et incompétences
- IIILa légitimité de l'arbitre interne
- IVLe point de bascule : quand la médiation ne suffit plus
- VLe protocole d'arbitrage en sept temps
- VIMotiver et communiquer sans détruire la relation
- VIILe recours hiérarchique et l'escalade formalisée
- VIIIEffets pervers de l'arbitrage systématique
- IXLe cadre français : ce qui échappe à l'arbitrage du manager
Notions, outils et auteurs
Chaque repère mène aux autres fiches qui le traitent.
Notions
Modèles et outils
- grille des cinq modes de Thomas-Kilmann (mode « rivaliser »)
- triptyque intérêts / droits / pouvoir (Ury, Brett & Goldberg)
- trois issues de Follett : domination, compromis, intégration
- neuf niveaux d'escalade de Glasl
- six règles de justice procédurale de Leventhal
- bases du pouvoir de French & Raven
- continuum décisionnel de Vroom & Yetton
- protocole d'arbitrage en sept temps
Présentation de la notion
Trois paliers, une frontière à connaître
La médiation et la conciliation cherchent un accord entre les parties ; l'arbitrage managérial les dépasse quand le manager, hiérarchiquement légitime, tranche lui-même. Mary Parker Follett, dès 1941 (Dynamic Administration), distinguait déjà domination, compromis et intégration — l'arbitrage n'est légitime que si le manager dispose d'un pouvoir reconnu, ce que French et Raven (1959) analysent à travers les sources du pouvoir managérial.
La suite de cet article se lit librement sur le Mag : lire le guide complet de la notion.
Objectifs de la fiche
- Distinguer médiation, conciliation et arbitrage managérial
- Identifier le point de bascule où la médiation doit céder la place à l'arbitrage
- Dérouler le protocole d'arbitrage en sept étapes, de l'écoute à l'annonce de la décision
- Motiver une décision d'arbitrage pour qu'elle soit perçue comme juste, pas arbitraire
- Situer les limites légales de l'arbitrage managérial (Code du travail)
- Anticiper les effets pervers d'un recours systématique à l'arbitrage plutôt qu'à la médiation
Questions fréquentes
Quelle différence entre médiation et arbitrage managérial ?
La médiation cherche un accord construit par les deux parties, le manager restant facilitateur. L'arbitrage managérial va plus loin : le manager, du fait de sa légitimité hiérarchique, tranche lui-même le désaccord quand la médiation n'aboutit pas.
Pourquoi la façon dont une décision d'arbitrage est motivée compte-t-elle autant que la décision elle-même ?
Parce que la perception de justice procédurale, documentée par Thibaut et Walker (1975) puis Leventhal (1980), pèse sur l'acceptation de la décision autant que son contenu : une décision juste mais mal expliquée est vécue comme arbitraire.
Un manager peut-il arbitrer n'importe quel type de conflit ?
Non : le Code du travail pose des limites précises, par exemple sur le harcèlement (art. L.1152-6) ou les litiges relevant du conseil de prud'hommes (art. L.1411-4). L'arbitrage managérial reste borné par le droit du travail.
Que se passe-t-il si un manager arbitre systématiquement au lieu de médier ?
Le recours systématique à l'arbitrage produit des effets pervers documentés : désengagement des collaborateurs qui n'ont plus voix au chapitre, et contournement du manager pour les désaccords futurs plutôt que remontée transparente.